Audit des pratiques de gestion des missions – Nairobi

Rapport final

Bureau de la dirigeante principale de l’audit et des enquêtes spéciales

Mai 2026

Table des matières

• Acronymes et symboles
• Résumé
• Présentation
• Constatations et recommandations
• En conclusion
• À propos de l'audit
• Annexe A : Aperçu des pratiques de gestion de la mission
• Annexe B : Recommandations et réponse et plan d'action de la direction

Acronymes et symboles

EIU

Équipe d'intervention d'urgence

ERP

Employés recrutés sur place

PUM

Plan d'urgence de la mission

NROBI

Haut-commissariat du Canada au Kenya – Nairobi

SST

Santé et sécurité au travail

L'ONU

Nations Unies

Résumé

Conformément au Plan d'audit axé sur les risques 2024-26 approuvé d'Affaires mondiales Canada, le Bureau de la dirigeante principale de l'audit a effectué un audit des Pratiques de gestion des missions – Nairobi.

Contexte

Affaires mondiales Canada gère les objectifs diplomatiques, consulaires, commerciaux, humanitaires et de développement du Canada par l'entremise d'une plateforme mondiale de 181 missions dans 112 pays. L'exploitation et le soutien de ce réseau nécessitent des ressources considérables, ce qui souligne la nécessité d'une gestion solide et de contrôles efficaces dans toutes les missions. Nairobi (NROBI) est la plus grande mission du Canada en Afrique et un centre régional clé soutenant un large éventail de responsabilités bilatérales et multilatérales. Son portefeuille de programmes diversifié, sa présence de partenaires multiples et son empreinte opérationnelle substantielle soulignent la nécessité d'adopter des pratiques de gestion solides pour assurer des opérations efficaces, sûres et responsables dans un environnement régional complexe.

Objectif et portée

L'objectif de cet audit était de fournir l'assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles sont en place pour appuyer l'efficacité des opérations et une saine gestion des ressources à la mission afin de soutenir l'atteinte des objectifs d'Affaires mondiales Canada. 

L'audit a évalué les pratiques de gestion et les contrôles en place pour soutenir les opérations de la mission, en particulier les exigences en matière de gouvernance, d'approvisionnement, de gestion des biens, de ressources humaines et d'obligation de diligence. L'audit comprenait une visite sur place.

Constatations et conclusion

L'audit a révélé que la mission disposait d'une base de gestion solide, avec des pratiques de gouvernance efficaces, des rôles et des politiques clairs, et des structures opérationnelles de base en place. Ceux-ci ont fourni une base solide pour les opérations, la transparence et la prise de décision.

Toutefois, l'audit a révélé une application incohérente des processus établis dans l'ensemble des programmes, ce qui affaiblit l'efficacité globale des contrôles et la fiabilité de la surveillance. Les pratiques d'approvisionnement ont montré des points forts, mais manquaient de cohérence, avec des problèmes tels que le recours à des méthodes inappropriées, des achats fractionnés par carte d'achat et une vérification insuffisante des biens et services reçus, ce qui a créé des risques de conformité et de surveillance. Ces défis ont été accentués par la dépendance à l'égard d'une base de fournisseurs limitée. Des systèmes de gestion des biens étaient en place, mais ils bénéficieraient de rôles plus clairs, d'une meilleure tenue des dossiers et d'une surveillance plus étroite. Il est nécessaire de renforcer la vérification des travaux réalisés par les fournisseurs, tandis que des améliorations à la surveillance de la consommation de carburant de la flotte et aux registres des véhicules contribueraient à renforcer la gérance et à réduire les risques. Les processus de ressources humaines fonctionnaient bien dans l'ensemble et de solides mesures d'obligation de diligence étaient en place, mais les plans d'urgence doivent être mis à jour et les rôles d'intervention d'urgence doivent être clarifiés. Dans l'ensemble, l'amélioration de l'uniformité des pratiques quotidiennes renforcera l'intendance et améliorera la fiabilité de la surveillance dans l'ensemble de la mission.

Les recommandations portent sur le renforcement de l'application uniforme des pratiques de gestion en renforçant la planification des approvisionnement, la surveillance et les responsabilités de gestion en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques ; l'amélioration de la gérance des biens de la mission grâce à une meilleure surveillance de la consommation de carburant de la flotte et à l'assurance de la qualité des travaux immobiliers ; et le renforcement de la préparation aux situations d'urgence grâce à la mise à jour de la documentation sur les situations d'urgence et à une formation d'appoint pour renforcer la clarté et l'état de préparation des rôles.

Présentation

Le haut-commissariat du Canada au Kenya (NROBI) est une mission canadienne d'importance stratégique et la plus grande sur le continent africain. Servant de plaque tournante régionale, la mission soutient onze programmes et assume des responsabilités et des accréditations bilatérales et multilatérales. Le chef de mission est accrédité en tant que représentant du Canada au Kenya, en Ouganda et en Somalie, et multilatéralement auprès de deux grandes agences des Nations Unies (ONU) – le Programme des Nations Unies pour l'environnement et ONU-Habitat.  Ces responsabilités bilatérales et multilatérales permettent au Canada de faire progresser les priorités en matière de politique étrangère, de développement, d'aide humanitaire et de sécurité en Afrique de l'Est.

NROBI est désignée comme une mission à services complets où tous les programmes ministériels et les services de soutien essentiels sont représentés, y compris les services communs, les services consulaires, les services commerciaux et autres. Elle est également considérée comme une affectation difficile, ce qui indique des conditions de vie et de travail difficiles. En tant que mission, NROBI gère des opérations complexes et à grande échelle. Son effectif comprend 171 employés, 52 employés canadiens et 119 employés recrutés sur place (ERP). La mission accueille également cinq ministères partenaires – l'Agence des services frontaliers du Canada, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, le ministère de la Défense nationale, la Sécurité publique Canada et la Gendarmerie royale du Canada – ce qui souligne son rôle de plateforme clé pour les opérations intégrées du gouvernement du Canada à l'étranger.

La mission opère dans un environnement régional complexe caractérisé par un fort potentiel économique au Kenya et dans certaines parties de l'Afrique de l'Est, mais limité par l'instabilité politique, les risques pour la sécurité et les défis de gouvernance dans des pays comme la Somalie et l'Ouganda. Le paysage de l'approvisionnement et des fournisseurs reste difficile, avec des risques liés à la corruption, à la fiabilité inégale des fournisseurs et à l'application inégale de la réglementation, ce qui nécessite une diligence raisonnable et une surveillance continue des fournisseurs. Les considérations de sécurité sont particulièrement importantes, car les niveaux élevés de menace, y compris les troubles civils et la hausse de la criminalité, façonnent directement les opérations de la mission et les mesures de protection. Les pannes de courant fréquentes, les inondations et d'autres lacunes dans les infrastructures influencent davantage la planification opérationnelle et soulignent la nécessité d'un soutien des installations résilientes et de fournisseurs de services fiables dans un environnement à haut risque.

La mission est responsable de la gestion d'un budget annuel important, dépassant 12,5 millions de dollars. Les principaux postes budgétaires comprennent 4,75 millions de dollars pour les salaires et les heures supplémentaires des employés recrutés sur place, 4,4 millions de dollars pour le fonctionnement et l'entretien et 2,4 millions de dollars pour la sécurité. Les fonctions administratives telles que les finances, l'approvisionnement et les ressources humaines sont soutenues par le point de prestation de services communs à Berlin.

NROBI est également responsable d'un portefeuille immobilier diversifié et étendu. Cela comprend la chancellerie, la résidence officielle, 24 logements du personnel appartenant à l'État et 26 logements du personnel loués par l'État. La mission gère également une flotte de 36 véhicules. Cette infrastructure soutient la capacité de la mission à maintenir des opérations sûres, résilientes et efficaces dans une région dynamique et difficile.

Compte tenu de l'ampleur des opérations, des responsabilités régionales et de l'exposition aux risques opérationnels, il est essentiel qu'une gouvernance solide, une saine gestion des finances et des actifs et une surveillance efficace soient en place pour assurer la gérance et la résilience opérationnelle.  Un audit menée en 2016 a révélé des lacunes notables en matière de contrôle qui ont mis en évidence la nécessité d'améliorer l'uniformité et la rigueur des pratiques de gestion de base. L'arrivée d'un nouveau chef de mission et d'un nouvel agent de gestion et des affaires consulaires à l'été 2025 a été l'occasion pour la nouvelle direction d'apporter des ajustements aux pratiques de gestion et aux contrôles à l'aide d'informations opportunes. Dans ce contexte, l'audit a été entrepris pour fournir l'assurance de la mesure dans laquelle les pratiques de gestion de la mission favorisent une saine intendance des ressources et une surveillance opérationnelle prudente. L'audit a permis d'évaluer les pratiques de gestion actuelles dans le contexte de l'environnement opérationnel de la mission et d'examiner l'efficacité des contrôles mis en œuvre depuis le dernier audit en 2016. Des renseignements supplémentaires sur l'objectif, l'étendue, les critères, l'approche et la méthodologie de l'audit se trouvent dans la section À propos de l'audit. Une comparaison des résultats globaux de cet audit avec ceux de l'audit de 2016 est présentée à l'annexe A.

Constatations et recommandations

1. Gouvernance

Une gouvernance efficace est essentielle pour assurer une responsabilisation claire, une prise de décision éclairée et une saine gestion des ressources de la mission. Par conséquent, l'audit a évalué les pratiques de gouvernance de la mission afin de déterminer si elles favorisent une gestion efficace des ressources de la mission. Il s'agissait notamment d'évaluer si les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités étaient établis et communiqués, et si des lignes directrices opérationnelles étaient disponibles pour soutenir la surveillance. Les données probantes ont été tirées d'entrevues, de documents de comités et de politiques affichées sur les plateformes des missions.

Dans l'ensemble, les pratiques de gouvernance et de surveillance de la mission étaient bien établies et généralement efficaces. Les responsabilités étaient clairement définies, et les politiques, les directives et les procédures opérationnelles normalisées étaient documentées et facilement accessibles sur le site SharePoint de la mission, fournissant ainsi une base solide pour la surveillance de la gestion et la continuité opérationnelle. La direction a renforcé ce cadre par l'entremise de comités actifs, d'outils de surveillance financière et d'un engagement régulier avec le point de prestation des services communs et les responsables fonctionnels à l'administration centrale. Les principaux organes de gouvernance, y compris le Comité de gestion de la mission, le Comité du logement, le Comité de sécurité, le Comité de gestion des urgences et le Conseil consultatif patronal-syndical des employés recrutés sur place, fonctionnaient comme prévu et offraient des forums structurés pour la prise de décisions. La séparation du Comité de sécurité et du Comité de gestion des urgences a encore renforcé la surveillance en permettant des mandats plus ciblés.

2. Approvisionnement

Des pratiques d'approvisionnement efficaces permettent à la mission de répondre aux besoins opérationnels tout en assurant l'optimisation des ressources, en maintenant l'intégrité financière et en soutenant des opérations opportunes et durables de la mission. Les pratiques de la mission à NROBI ont été évaluées afin de déterminer si les activités d'approvisionnement et de paiement étaient conformes aux exigences ministérielles et démontraient une saine gestion des ressources. L'examen comprenait une analyse de documents, des entrevues et des tests de transactions ciblées.

Dans l'ensemble, la mission avait mis en œuvre plusieurs bonnes pratiques qui soutenaient la planification, le lancement, l'approbation et le suivi des activités d'approvisionnement. Les tests des transactions ont confirmé que de nombreuses dépenses étaient généralement conformes aux exigences ministérielles. Toutefois, l'audit a permis de relever les lacunes suivantes, ce qui indique que les processus établis n'étaient pas toujours efficaces dans la pratique :

• On a relevé des cas où les approches d'approvisionnement ne correspondaient pas aux exigences de la politique, notamment les contrats à fournisseur unique qui dépassaient les seuils approuvés et le fractionnement des transactions par carte d'achat pour rester en deçà des limites de transaction et éviter des processus d'approvisionnement plus rigoureux. Dans ces cas, l'opportunisme opérationnel semble avoir préséance sur les contrôles d'atténuation des risques et souligne l'importance de mécanismes proactifs de planification, de remise en question et de surveillance.
• Dans certains cas, les dépenses ont été engagées avant l'obtention de l'approbation financière préalable (article 32 de la Loi sur la gestion des finances publiques). Par exemple, les achats de carburant du parc automobile ont eu lieu avant l'autorisation en vertu de l'article 32. Ces fonds inutilisés affaiblissent les contrôles préalables aux engagements et augmentent le risque de dépenses non autorisées ou inutiles.
• On a relevé des cas où la confirmation de l'achèvement des travaux et l'approbation du paiement (article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques) ont été données alors que les travaux n'avaient pas été exécutés conformément aux modalités du contrat ou aux détails de la facture. Sans une diligence raisonnable efficace pour confirmer l'exhaustivité et la qualité des biens et services reçus, la mission s'expose à des risques de trop-payés, de frais inexacts et de pertes financières potentielles.

Les risques liés à l'approvisionnement sont encore accrus par la forte dépendance de la mission à l'égard d'un petit groupe de fournisseurs récurrents. La disponibilité limitée de fournisseurs locaux capables de répondre aux normes canadiennes limite la compétitivité et contribue à l'utilisation répétée des mêmes fournisseurs. Au fil du temps, cette dynamique réduit la pression concurrentielle et augmente le risque d'une hausse des prix ou d'une diminution de la qualité du service. L'élargissement de la base de fournisseurs contribuerait à atténuer ces risques.

Compte tenu des lacunes relevées en matière de contrôle, ainsi que des contraintes du marché local, la mission gagnerait à renforcer les processus d'approvisionnement afin de mieux équilibrer les réalités opérationnelles avec les normes de contrôle requises.

Recommandation 1

Le chef de mission devrait renforcer les contrôles de l'approvisionnement en :

• Améliorer les processus de planification, de lancement et de surveillance de l'approvisionnement qui appuient la sélection des méthodes d'approvisionnement appropriées et la surveillance efficace des biens et services reçus ; et
• Veiller à ce que les gestionnaires comprennent leurs responsabilités en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, en particulier la responsabilité d'engager des dépenses (article 32) et la confirmation de la réception des biens et services (article 34).

3. Gestion des biens

Une gestion efficace des biens est essentielle pour protéger les ressources, soutenir la continuité des opérations et assurer l'optimisation des ressources dans l'ensemble du réseau des missions. La mission gère un portefeuille diversifié de biens, notamment de l'argent comptant, un parc automobile, des biens immobiliers et des biens matériels. Ces activités sont étayées par des politiques, des outils de planification et des systèmes établis destinés à soutenir l'intendance des biens. Dans ce contexte, l'audit a permis d'évaluer si des contrôles efficaces étaient en place et si les activités liées aux biens étaient conformes aux exigences législatives et ministérielles applicables.

 Trésorerie

Un examen sur place de la petite caisse et de la caisse d'urgence de la mission a révélé qu'ils étaient correctement établis et tenus en lieu sûr, avec des contrôles généralement alignés sur les exigences ministérielles. Au moment de l'audit, la petite caisse avait été consolidée en un seul fonds sous la responsabilité d'un gardien nouvellement désigné. L'examen des dossiers a révélé que l'activité était minime dans ce fonds, une seule transaction ayant été enregistrée au cours de la période d'examen. Dans l'ensemble, les contrôles à l'appui de la gestion de la trésorerie étaient appropriés et fonctionnaient comme prévu.

Gestion du parc automobile

La mission avait établi un cadre pour la gestion du parc automobile, appuyé par des politiques et des directives claires qui alignaient l'utilisation des véhicules sur les exigences opérationnelles et les directives ministérielles. Les récentes améliorations apportées aux pratiques de surveillance, en particulier en ce qui concerne l'utilisation des véhicules et les dépenses, ont permis d'améliorer la visibilité et la surveillance de la direction.

Malgré ces forces, l'audit a permis de cerner les possibilités suivantes de renforcer davantage les contrôles opérationnels :

• Alors qu'environ 85 % du carburant de la mission était acheté par l'intermédiaire du dépôt de carburant bien contrôlé de l'ONU, le carburant acheté auprès d'autres sources faisait l'objet de contrôles et d’une surveillance plus faible. En outre, l'analyse de l'efficacité énergétique a révélé un kilométrage exceptionnellement bas, ce qui soulève des préoccupations quant au fait qu'une partie du carburant acheté par la mission pourrait ne pas être utilisée aux fins prévues. L'équipe de gestion actuelle a récemment mis en œuvre des pratiques supplémentaires de surveillance de la consommation de carburant, bien qu'il soit nécessaire de surveiller de près l'achat et la consommation de carburant.
• Les registres de bord des véhicules sont tenus quotidiennement, à la main, pour suivre les détails des trajets (date/heure, destination, passagers) et les informations sur le ravitaillement et l'entretien des véhicules. Un examen des carnets de bord a révélé qu'ils n'étaient pas toujours complets ou fiables, avec de nombreux cas de déplacements et d'achats de carburant non enregistrés. Une documentation incomplète nuit aux efforts de surveillance et limite la capacité de la mission à évaluer l'utilisation des véhicules, à détecter les anomalies ou à confirmer le caractère raisonnable du carburant. Le renforcement de la surveillance des pratiques des registres, y compris l'enregistrement régulier des lectures des jauges de carburant, améliorerait la surveillance du carburant, l'analyse de l'utilisation et la responsabilisation.

Bien que la mission ait établi de bons processus pour gérer son parc automobile, la surveillance limitée de certains achats de carburant et les dossiers incomplets des déplacements en véhicule ont miné l'efficacité de ces contrôles. Le renforcement de ces domaines contribuera à renforcer la responsabilisation et à mieux garantir que les ressources sont utilisées comme prévu.

Recommandation 2

Le chef de mission devrait renforcer les pratiques de gestion du parc automobile en améliorant la surveillance des achats et de l'utilisation de carburant grâce à des contrôles plus stricts, en appliquant des pratiques cohérentes en matière de journaux de bord et en surveillant et en évaluant régulièrement la consommation et l'efficacité.

Biens immobiliers

La gestion des biens immobiliers a été appuyée par des outils de planification tels que le plan Strategia et un outil de suivi budgétaire détaillé, qui ont permis de voir les activités prévues, les affectations financières et les besoins en ressources à venir.

Au moment de l'audit, la mission était en train d'ajuster les rôles et les responsabilités de deux membres clés du personnel des biens immobiliers, ce qui a entraîné une certaine incertitude quant aux responsabilités relatives à certaines fonctions et activités. En outre, certaines personnes interrogées ont fait remarquer que les compétences et l'expertise de l'équipe actuelle des biens immobiliers sont quelque peu décalées par rapport aux besoins techniques du portefeuille de biens immobiliers. Ces défis augmentent le risque de retards ou de traitement incohérent des demandes d'entretien. Une fois que la mission aura finalisé les ajustements apportés aux responsabilités, il serait utile de procéder à une analyse des lacunes en matière de compétences pour aider à orienter les décisions futures en matière de dotation.

L'examen des rénovations et des réparations récemment effectuées a également mis en évidence des faiblesses en matière d'assurance de la qualité en ce qui concerne la qualité de l'exécution et l'exhaustivité de l'entrepreneur. Dans plusieurs cas, les travaux d'entretien et de réparation n'ont pas été effectués conformément aux spécifications ou aux attentes en matière de qualité, mais la mission a approuvé les travaux et les factures. Les faiblesses dans la vérification des travaux réalisés exposent la mission à des risques de trop-payés et peuvent compromettre l’entretien adéquat des biens, ce qui entraîne des coûts plus élevés à long terme. Ce problème est aggravé par le nombre limité de fournisseurs locaux qualifiés, ce qui entraîne une dépendance excessive à l'égard d'un petit groupe de fournisseurs qui connaissent bien les opérations de la mission. Bien que cette familiarité puisse favoriser l'efficacité de la planification et de la coordination, elle peut également créer un risque de complaisance qui affaiblit la détection des problèmes de rendement. Il est essentiel de renforcer les contrôles de qualité et de mettre en œuvre une vérification systématique après l'achèvement.

Recommandation 3

Le chef de mission devrait renforcer les pratiques de gestion des biens immobiliers en mettant en œuvre une assurance de la qualité systématique pour les travaux d'entretien et les projets immobiliers, y compris une vérification claire de l'exhaustivité et de la qualité avant d'autoriser le paiement.

Gestion du matériel

La mission avait établi une approche bien structurée de la gestion du matériel, soutenue par un ensemble complet de procédures de gestion du matériel et la mise en œuvre de Sortly comme principal système de gestion des inventaires. L'adoption de Sortly représente une étape positive vers un contrôle centralisé des inventaires, et les tests globaux ont confirmé que le système fonctionnait efficacement, les registres d'inventaire étant généralement alignés sur les actifs physiques. Cela reflétait l'engagement de la mission à renforcer la gestion des biens.

Alors que Sortly était encore en cours d'optimisation, le système a fourni une base solide pour renforcer la gestion du cycle de vie des actifs et la prise de décision. Des possibilités mineures ont été cernées pour améliorer l'exhaustivité et l'uniformité des données, notamment en normalisant les pratiques de saisie des données et en affinant la classification des biens. Aborder ces domaines améliorerait l'efficacité globale des pratiques de gestion du matériel.

4. Ressources humaines

De saines pratiques en matière de ressources humaines, comme l'évaluation du rendement et la gestion des heures supplémentaires, sont importantes pour appuyer la responsabilisation, la gestion de la charge de travail et la conformité aux exigences législatives et politiques. Par conséquent, les processus de ressources humaines ont été examinés afin d'évaluer s'ils sont conformes aux politiques applicables. Cela comprenait un examen des évaluations du rendement ainsi que des salaires et des heures supplémentaires des ERP au moyen d'une analyse de documents, d'entrevues et de tests ciblés dans les secteurs à risque élevé.

Évaluations du rendement

Des ententes de rendement étaient en place pour le personnel et les gestionnaires et ont été remplies conformément au cycle ministériel établi. L'équipe des ressources humaines a fait le suivi manuel des évaluations de la gestion du rendement à l'aide d'un outil Excel. Le Ministère a récemment lancé un système ministériel de gestion du rendement des ERP, qui remplace le processus manuel précédent. Une fois entièrement mis en œuvre, ce système devrait améliorer la surveillance, la normalisation et la responsabilisation dans le processus de gestion du rendement.

Salaires et heures supplémentaires des ERP

La mission avait mis en place des processus et des contrôles pour gérer les salaires et les heures supplémentaires des ERP, principalement soutenus par l'application WebHR, qui facilite les approbations, les rapports et la surveillance de la gestion.

Les dépenses en heures supplémentaires des ERP sont demeurées élevées ces dernières années, dépassant régulièrement le point de référence ministériel de 5 % du salaire total. Bien que les heures supplémentaires aient été en partie motivées par les pressions opérationnelles pendant la période de réinstallation de la mission, elles ont mis en évidence l'importance de gérer les heures supplémentaires à mesure que le financement opérationnel diminue. La direction a commencé à prendre des mesures pour limiter le recours aux heures supplémentaires en améliorant la planification opérationnelle, la coordination et la communication.

5. Exigences relatives au devoir de diligence

Dans le cadre des responsabilités plus larges de la mission, il est essentiel d'assurer le devoir de diligence et la préparation opérationnelle pour protéger le personnel, sauvegarder les biens et soutenir les opérations dans des environnements opérationnels complexes. Par conséquent, l'audit a permis d'évaluer si les obligations en matière de diligence étaient gérées efficacement dans l'ensemble des fonctions de sécurité, de gestion des urgences et de santé et sécurité au travail (SST). Les travaux d'audit comprenaient des inspections sur place et un examen des composantes et des éléments de base du programme.

Programme de santé et de sécurité au travail (SST)

La mission a satisfait aux exigences en matière de SST grâce à un comité de SST actif et à des inspections régulières des propriétés. Un registre des risques en matière de SST a été tenu à jour pour consigner les problèmes relevés, et les risques ont été attribués aux programmes pertinents de la mission, comme l'équipe des biens immobiliers, afin de remédier aux problèmes.

Sécurité physique et sécurité de l'information

Des contrôles de sécurité physique et de sécurité de l'information étaient en place à la chancellerie, à la résidence officielle et dans les logements du personnel, appuyés par une équipe de sécurité et de préparation dotée de ressources suffisantes. Des évaluations récentes de l'administration centrale ont permis de cerner des points à améliorer, et la direction de la mission était consciente de ces problèmes et les résolvait activement dans les limites de son champ de responsabilité.

Gestion des urgences

La mission a maintenu plusieurs éléments clés de la gestion des urgences, notamment un comité de gestion des urgences actif, une équipe d'intervention d'urgence (EIU) actuelle, un poste de commandement de relève équipé et un plan d'urgence de la mission (PUM). La Mission a également élaboré plusieurs procédures opérationnelles normalisées pour des scénarios spécifiques en fonction de l'environnement local des menaces et organise régulièrement des exercices d'urgence et de sécurité, y compris des simulations sur table et des exercices de gestion des urgences à grande échelle, pour soutenir la préparation.

En même temps, il existe des possibilités de renforcer davantage l'état de préparation. Le PUM devait être mis à jour pour s'assurer que les renseignements essentiels restaient à jour, et l'élaboration d'un manuel concis et facilement accessible pour tout le personnel favoriserait davantage la sensibilisation et la convivialité. De plus, certains membres de l'EIU, en particulier ceux qui occupent des rôles de soutien, ont fait état d'une incertitude quant à leurs rôles et responsabilités, indiquant la nécessité d'une formation de recyclage de l'EIU pour renforcer la clarté et la préparation.

Dans l'ensemble, la mission avait établi des éléments de base pour respecter les obligations de diligence dans les programmes de sécurité, de gestion des urgences et de santé et sécurité au travail. Bien que des contrôles soient généralement en place et appuyés par des comités actifs et des exercices réguliers, certaines lacunes ont été relevées, notamment un PEM désuet et une compréhension peu claire des rôles de l'EIU. Le renforcement de la documentation et la clarté du personnel renforceront la capacité de la mission à protéger le personnel et à maintenir la résilience opérationnelle.

Recommandation 4

Le chef de mission devrait améliorer les pratiques de gestion des urgences en :

• Mettre à jour le plan d'urgence de la mission (PUM) et élaborer un résumé du plan d’urgence de la mission accessible pour tout le personnel ; et
• Offrir une formation d'appoint aux membres de l'équipe d'intervention d'urgence afin de renforcer la clarté des rôles et des responsabilités.

En conclusion

L'audit a révélé que la mission a fait des progrès importants depuis l'audit de 2016 et qu'elle dispose désormais des structures, procédures et outils fondamentaux nécessaires pour soutenir une gestion et une surveillance saines. Ces éléments constituent une base solide et reflètent l'engagement de la direction à maintenir des contrôles efficaces.

Parallèlement, l'audit a également permis de constater que l'application des mécanismes de contrôle variait d'une opération à l'autre, ce qui limite leur efficacité globale. Cela est particulièrement évident dans le domaine de l'approvisionnement et de la gestion des biens, où le non-respect des processus établis augmente les risques financiers et opérationnels. Bien que la mission dispose des cadres nécessaires, une plus grande cohérence dans leur application est nécessaire pour garantir leur efficacité prévue et renforcer la fiabilité de la surveillance.

La nouvelle équipe de direction a fait preuve d'un haut niveau d'engagement et a commencé à mettre en œuvre des initiatives visant à renforcer davantage les contrôles et les pratiques de gestion.

À propos de l'audit

Énoncé de conformité

L'audit a été mené conformément aux Normes globales d'audit interne de l'Institut des auditeurs internes et à la Politique et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

Objectif

L'objectif de cet audit est de fournir l'assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles sont en place pour appuyer l'efficacité des opérations et la bonne intendance des ressources à la mission, à l'appui de l'atteinte des objectifs d'Affaires mondiales Canada.

Critères et portée

Les critères ont été élaborés à la suite de l'évaluation détaillée des risques.

Approche et méthodologie

La méthodologie d'audit comprenait, sans s'y limiter, les éléments suivants :

• Détermination et examen des lois, politiques, directives et lignes directrices applicables ;
• Examen et analyse des documents pertinents liés aux opérations de la mission ;
• Exploration et analyse de données ;
• Effectuer des revues générales des processus et des systèmes de la mission et déterminer les contrôles clés ;
• Sélectionner des échantillons de transactions à tester ;
• Effectuer des tests de confirmation et de rapprochement, comme le dénombrement des stocks et la réception des biens et des services ;
• Mener des entrevues avec la direction et le personnel des missions et de l'administration centrale ;
• Effectuer des visites de sécurité physique et une évaluation de la gestion des urgences ;
• D'autres méthodes pertinentes ont été incluses si l'équipe d'audit l'a jugée nécessaire.

Annexe A : Aperçu des pratiques de gestion de la mission

Cette annexe décrit les améliorations notables apportées aux contrôles depuis l'audit de 2016, lorsque les contrôles fondamentaux étaient manquants ou appliqués de manière incohérente. Bien que bon nombre de ces contrôles soient maintenant en place et démontrent des progrès évidents, leur efficacité est limitée par un manque d'uniformité dans leur application, ce qui fait que certains domaines doivent encore être améliorés.

Classement

Définition

Satisfaisant

Aucun problème ou quelques problèmes mineurs ont été relevés. Les contrôles sont bien conçus, mis en œuvre de façon uniforme et efficaces pour fournir une assurance raisonnable que les objectifs seront atteints.

Améliorations mineures requises

Plusieurs problèmes mineurs ont été relevés. Les contrôles sont bien conçus et généralement bien mis en œuvre, mais un certain nombre de problèmes qui peuvent présenter un risque modéré pour l'atteinte des objectifs ont été relevés.

Besoin d'améliorations importantes

Un ou quelques problèmes importants ont été relevés. Les contrôles présentent certaines faiblesses sur le plan de la conception ou de l'efficacité opérationnelle, de sorte que, tant qu'elles ne sont pas corrigées, il n'existe pas encore d'assurance raisonnable que les objectifs seront probablement atteints.

Insatisfaisant

Plusieurs problèmes importants ou importants ont été relevés. Les contrôles ne sont pas bien conçus ou ne sont généralement pas efficaces. La nature de ces problèmes est telle que l'atteinte des objectifs est sérieusement compromise.

Annexe B : Recommandations, réponse de la gestion et plan de mesures de la gestion