Audit du réseau de missions des États-Unis

Novembre 2025

Publié : Le 30 janvier 2026

Table des matières

• Acronymes et symboles
• Résumé
• Introduction
• Constatations
• Observations à l’échelle du réseau aux États-Unis
• Conclusion
• À propos de l’audit
• Annexe A : Recommandations, réponse de la direction et plan d’action
• Annexe B : Résumé des résultats des missions

Acronymes et symboles

EC

Employé canadien

PPSC

Point de prestation des services communs

AMC

Affaires mondiales Canada

AC

Administration centrale

RH

Ressources humaines

ERP

Employé recruté sur place

ATNTA

Mission d'Atlanta

BOSTN

Mission de Boston

CHCGO

Mission de Chicago

CNGNY

Mission de New York

DALAS

Mission de Dallas

DENVR

Mission de Denver

DTROT

Mission de Détroit

LNGLS

Mission de Los Angeles

MIAMI

Mission de Miami

MNPLS

Mission de Minneapolis

SEATL

Mission de Seattle

SFRAN

Mission de San Francisco

WSHDC

Ambassade de Washington D.C.

Résumé

Conformément au Plan d’audit axé sur les risques de 2023-2025 approuvé par Affaires mondiales Canada (AMC), le Bureau de la dirigeante principale de l'audit interne et des enquêtes spéciales a effectué un audit du réseau des missions aux États-Unis.

Contexte

Le réseau des États-Unis est composé d’une ambassade, de 12 consulats généraux et de 3 bureaux commerciaux, qui comptent au total 486 employés. L’audit a été entrepris en réponse aux risques cernés quant à la portée et à l’ampleur des activités du réseau, ainsi qu’au contexte opérationnel en général. De plus, aucune mission américaine n’a fait l’objet d’un audit dans le passé, d’où la nécessité d’entreprendre ce travail.

Objectif et portée

L’objectif de l’audit est de fournir l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources dans les missions du réseau américain à l’appui de l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada. L’audit porte sur la gouvernance, l’approvisionnement, la gestion des actifs, les ressources humaines, la sécurité et la préparation aux situations d’urgence. Il comprend des visites sur place pour les missions à haut risque et des évaluations à distance pour les autres missions.

Principales constatations

Le réseau témoigne généralement d’une gouvernance solide, d’une communication efficace et de bonnes pratiques opérationnelles. La gouvernance au niveau de la mission et les voies de communication à l’échelle du réseau étaient bien établies. Toutefois, quelques missions ont exprimé le souhait d’une plus grande participation du personnel dans le cadre de divers forums. Les pratiques d’approvisionnement sont en grande partie conformes, mais des problèmes ont été causés par des lacunes dans la documentation, un manque de clarté des modalités contractuelles et les conditions de paiement. Les propriétés de l’État sont gérées efficacement dans l’ensemble, mais des améliorations mineures sont nécessaires pour ce qui est du suivi des biens attrayants et du stock des TI. Les ententes de rendement ne sont pas toujours conclues à temps ou pour l’ensemble du personnel, malgré les efforts déployés pour s’harmoniser au cycle ministériel. Les mesures de sécurité et de gestion des urgences sont adéquates dans l’ensemble; cependant, certaines missions doivent mettre à jour leur plan d’urgence et s’assurer que tous les employés y ont accès.

Plusieurs défis à l’échelle du réseau ont été identifiés au cours de l’audit. Les gestionnaires de programme signalent des pressions relatives à la charge de travail, en particulier lorsqu’ils cumulent les responsabilités à titre d’agents de sécurité de la mission sans posséder d’expertise technique suffisante. Certaines missions indiquent également qu’elles n’obtiennent qu’un soutien limité à l’égard de leurs besoins quotidiens en matière de TI. Les retards dans la dotation en personnel, conjugués à la concurrence sur le marché du travail, compliquent le recrutement en temps opportun de personnel local qualifié. De plus, les employés canadiens (EC) soulèvent constamment des préoccupations quant au fardeau administratif lié à leur fournisseur d’assurance médicale et à la recherche d’un logement convenable dans un modèle de location principalement privé. Ces deux préoccupations compliquent les affectations aux États-Unis.

L’équipe d’audit a présenté des constatations détaillées à chaque mission et leur a présenté un rapport sommaire des résultats. Des recommandations ou des considérations ont été formulées dans chaque rapport, et un plan d’action de la direction a été élaboré, au besoin.

Introduction

Consulter la section « À propos de l’audit » pour plus de détails sur l’objectif, la portée, les critères, l’approche et la méthodologie d’audit.

L’audit du réseau des missions aux États-Unis consiste en une série d’audits qui s’inscrivent dans le Plan d’audit axé sur les risques de 2023-2025 d’Affaires mondiales Canada (AMC). La relation entre le Canada et les États-Unis est importante sur plusieurs fronts, notamment la politique étrangère, la sécurité, le commerce, la défense et l’environnement. Pour cette raison, le Canada maintient une importante présence aux États-Unis par la voie de ses missions, ce qui implique des efforts et des dépenses considérables. De plus, de nombreuses missions américaines exercent leurs activités dans des environnements qui présentent des risques associés à la sécurité et à la gestion des urgences en raison de catastrophes naturelles ou de criminalité. Compte tenu de la portée et de l’ampleur du réseau, du fait que les missions américaines n’ont jamais fait l’objet d’un audit et des risques présents dans l’environnement opérationnel, un audit du réseau des missions aux États-Unis a été entrepris.

Ce réseau est le plus grand réseau du Canada à l’intérieur d’un même pays : il comprend une ambassade à Washington, D.C. (WSHDC), 12 consulats généraux et 3 bureaux commerciaux situés dans les principales villes américaines. Ces missions offrent un large éventail de services et de programmes, notamment dans les domaines du soutien consulaire, de la promotion du commerce, de la politique étrangère et de la diplomatie, ainsi que l’administration générale.

Le réseau compte environ 486 employés^{Note de bas de pages 1} d’AMC (130 employés canadiens et 356 employés recrutés sur place) répartis dans divers programmes, dont le commerce, les services consulaires, les services communs, les politiques et le travail multilatéral. De plus, environ 254 employés travaillent pour des ministères partenaires et des cooccupants (comme le ministère de la Défense nationale, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, et des cooccupants provinciaux, comme l’Alberta et l’Ontario) dans les missions américaines.

La carte ci-dessous montre l’effectif de chaque mission.

Le parc immobilier se compose de 33 propriétés de l’État et de 46 propriétés louées par l’État, ainsi que de 259 logements du personnel loués à titre privé. Le réseau dispose également d’un parc de 42 véhicules à l’appui des besoins diplomatiques et opérationnels. De plus, les dépenses des missions ont augmenté de façon constante, passant de 117 millions de dollars en 2022-2023 à 132 millions de dollars en 2024-2025.

Le réseau fonctionne selon un modèle de gouvernance décentralisé. Contrairement aux réseaux dans d’autres pays, les consulats généraux canadiens aux États-Unis relèvent directement de la Direction générale des Amériques (NGM) plutôt que de WSHDC ; ce qui permet à chaque mission de conserver une grande autonomie opérationnelle. Les missions du Canada aux États-Unis reçoivent un soutien relatif aux questions financières, contractuelles et d’approvisionnement de la part du Point de prestation des services communs (PPSC) à Mexico, et un soutien en matière de ressources humaines (RH) de la part du Programme des services communs de WSHDC.

Constatations

Les grandes missions et celles considérées comme présentant des niveaux de risques opérationnels ou de sécurité plus élevés ont été sélectionnées pour une visite sur le terrain, tandis que d’autres ont fait l’objet d’un audit à distance. L’audit a porté sur la gouvernance, la surveillance, les pratiques d’approvisionnement, la gestion des finances et des biens, les ressources humaines, la sécurité et la préparation aux situations d’urgence. Les observations ont été évaluées à l’aide de l’échelle de notation suivante.

L’équipe d’audit a présenté des constatations détaillées à chaque mission et leur a présenté un rapport sommaire des résultats. Des recommandations ou des considérations ont été formulées dans chaque rapport, et un plan d’action de la direction a été élaboré, au besoin, comme l’indique l’annexe A. Ces mesures de gestion feront l’objet d’un suivi de la part du Bureau de la dirigeante principale de l’audit et des enquêtes spéciales. De plus, un résumé consolidé des résultats est présenté à l’annexe B.

Les observations formulées dans ce rapport concernent le mandat de trois directions : Plateforme internationale, Gestion des ressources humaines et des affaires institutionnelles, et Gestion des urgences, Affaires juridiques et consulaires. Par conséquent, ce rapport leur a été communiqué pour information et examen.

1. Gouvernance

*Ce secteur a été exclu de la portée de l’audit puisqu’il a été examiné par le Bureau de l’ombudsman et inspecteur général du bien-être d’AMC dans le cadre d’une inspection en novembre 2024.

Les missions ont été auditées afin de déterminer si la gouvernance en place appuyait au mieux la saine gestion des ressources des missions. En fait, l’audit visait le fonctionnement des principaux comités de gestion, l’engagement de la haute direction auprès du personnel, la collaboration entre les programmes, la clarté des rôles et des responsabilités, ainsi que la communication. Les observations sont fondées sur des entrevues avec des membres clés du personnel et sur un examen du mandat et des procès-verbaux des réunions de divers comités.

Gouvernance au niveau de la mission

Dans l’ensemble, les pratiques de gouvernance à l’échelle du réseau sont bien établies et fonctionnent efficacement. Des comités clés, comme le Comité de gestion de la mission, le Comité des opérations et le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), sont en place dans la plupart des missions et fonctionnent comme prévu.

L’engagement de la haute direction varie légèrement d’une mission à l’autre, mais consiste généralement en des réunions de tout le personnel, des assemblées publiques et des discussions bilatérales. Toutefois, quelques missions ont exprimé le souhait d’une plus grande participation du personnel dans le cadre de divers forums.

Les rôles et les responsabilités sont généralement bien définis et clairement communiqués au personnel. Les employés démontrent qu’ils comprennent leur travail et reçoivent généralement de la formation et des conseils adéquats pour s’acquitter efficacement de leurs tâches quotidiennes.

On constate également une collaboration entre les programmes au sein des missions. Les équipes travaillent ensemble sur des initiatives communes par divers moyens, comme le compte rendu des initiatives clés lors des réunions des comités (p. ex., le Comité de gestion de la mission), la participation croisée des adjoints et des agents de programme aux réunions d’équipe, ainsi que des discussions bilatérales ou informelles régulières. Cette collaboration est particulièrement évidente entre les groupes du commerce et ceux de la politique étrangère et de la diplomatie dans l’ensemble du réseau. Cette coopération est essentielle pour harmoniser les intérêts économiques et diplomatiques du Canada à l’étranger, assurer l’uniformité des messages, éclairer la prise de décisions et coordonner l’utilisation des ressources.

Gouvernance au niveau du réseau

Étant donné que les 12 consulats généraux des États-Unis relèvent directement de l’Administration centrale (AC) plutôt que de l’ambassade du Canada à Washington, D.C., des mécanismes de communication efficaces à l’échelle du réseau sont essentiels pour favoriser la collaboration, l’harmonisation et l’uniformité des orientations.

L’audit a permis de déterminer que les canaux suivants favorisent une communication efficace dans l’ensemble du réseau :

• Appel des chefs de mission (CDM) des États-Unis et du Mexique: Il est dirigé toutes les deux semaines par le directeur général de la Direction générale de l’Amérique du Nord. Les CDM des États-Unis soulignent la pertinence de ce forum pour échanger de l’information, harmoniser les messages et établir une orientation commune à l’échelle du réseau.
• Appel des CDM des États-Unis: Il est tenu au besoin. Cet appel se concentre sur les mises à jour et les enjeux régionaux aux États-Unis afin d’assurer une approche harmonisée.
• Appel des présidents des CCDERP: Il est organisé tous les trimestres par les présidents des CCDERP et dirigé par la CDM de Miami. Les présidents le trouvent utile pour discuter d’enjeux communs et assurer l’uniformité des messages aux ERP. De plus, un groupe de discussion réservé aux présidents des CCDERP facilite l’échange d’information en temps opportun, au besoin.
• Groupes de discussion au sein et entre les missions: Ces canaux informels, comme ceux des adjoints de programme ou des agents de gestion et des affaires consulaires (AGC)/chef des opérations de la mission (COM), permettent d’échanger rapidement de l’information et de résoudre les problèmes, comme l’indique le personnel des missions.

De plus, plusieurs CDM du réseau remarquent que, depuis l’élection présidentielle de 2024, les consulats généraux reçoivent des mises à jour opportunes de WSHDC. Ces mises à jour, qui couvrent l’état d’avancement des questions prioritaires et les principaux points de discussion, améliorent la coordination et la réactivité dans l’ensemble du réseau.

2. Approvisionnement

Les pratiques des missions ont été évaluées afin de déterminer si l’approvisionnement et le paiement des biens et des services sont conformes aux exigences législatives et aux politiques ministérielles applicables et si on fait preuve d’une gestion prudente des ressources. L’équipe d’audit a eu recours à une combinaison d’analyses de données, de revues de processus et de tests de transactions fondés sur les risques dans l’ensemble des missions. L’analyse des données porte sur toutes les transactions d’approvisionnement traitées dans le réseau sur une période de 5 ans. Dans le cadre de l’analyse, environ 400 transactions ont été examinées en raison d’indicateurs de risque élevé, tels que l’importance relative, la facturation directe et les contrats non concurrentiels. De ce nombre, 147 transactions ont fait l’objet d’un suivi auprès des missions concernées, dont les résultats sont décrits ci-dessous.

Les travaux d’audit révèlent que les pratiques d’approvisionnement dans l’ensemble des missions sont généralement conformes aux politiques ministérielles. Le problème le plus courant à l’échelle du réseau concerne la gestion des dossiers d’approvisionnement, pour lesquels il manque souvent des documents clés, y compris les approbations du Comité régional d’examen des marchés et les formulaires de justification des contrats non concurrentiels. La conservation de la documentation clé est importante, car elle témoigne de la transparence, de la responsabilisation et de la surveillance efficace. Une documentation appropriée aide également à maintenir la continuité opérationnelle et à éclairer la prise de décisions futures.

Certains problèmes de conformité moins fréquents sont relevés, comme des contrats qui ne comportent pas de produits livrables clairement définis et des cas où les modalités de paiement sont inappropriées, comme les contrats payés en entier à la signature plutôt qu’en fonction de l’achèvement des services ou de la réalisation d’étapes clés. Les missions avaient déjà commencé à s'attaquer à ce problème en négociant des conditions de paiement raisonnables, lorsque cela était possible. De plus, des problèmes mineurs sont observés concernant des événements d’accueil qui ne font pas l’objet de rapports adéquats.

Pour renforcer la conformité aux politiques et l’efficacité de la surveillance, il a été recommandé aux missions de resserrer les contrôles de la gestion de l’information, notamment par la voie d’un répertoire centralisé des documents d’approvisionnement. Il est également recommandé d’offrir une formation d’appoint et de rappeler l’importance des procédures d’approvisionnement afin d’améliorer l’uniformité et de réduire au minimum les erreurs administratives.

3. Gestion des biens

La gestion des biens aux missions a été auditée afin de déterminer si des contrôles efficaces sont en place et si la direction respecte les exigences législatives et les politiques applicables. L’audit vise notamment les propriétés de l’État (le cas échéant), le parc de véhicules, les biens (mobilier et équipement de bureau, stock informatique), les œuvres d’art, l’alcool et les documents consulaires.

Propriété de l’État

Les portefeuilles immobiliers au sein du réseau des consulats généraux aux États-Unis se composent principalement de biens loués. AMC ne possède aucune propriété de chancellerie, et seuls 5 des 12 consulats généraux ont conservé une résidence officielle appartenant à l’État. Toutes les missions suivent un modèle de location privée pour les logements du personnel, à l’exception de la mission de New York (CNGNY), dont le portefeuille compte des propriétés de l’État, des locations par l’État et des locations par des particuliers.

Les biens appartenant à l’État ont été audités afin de déterminer s’ils sont gérés et entretenus de manière appropriée. Les missions sont responsables de la gestion et de l’entretien quotidiens de ces propriétés et de ces infrastructures en fonction des besoins du cycle de vie, tandis que l’AC est responsable du réinvestissement du capital, comme les grands projets de rénovation ou les mises à niveau de l’infrastructure. Les missions de Los Angeles (LNGLS), de San Francisco (SFRAN), de Boston (BOSTN) et de Chicago (CHCGO) gèrent chacune une résidence officielle appartenant à l’État, tandis que CNGNY gère 3 résidences officielles appartenant à l’État, 22 propriétés appartenant à l’État et 24 logements du personnel loués par l’État. Ces villes américaines sont des environnements complexes dans lesquels posséder et gérer des propriétés compte tenu des coûts d’entretien élevés des propriétés, des règlements stricts sur les propriétés et le zonage, ainsi que de la forte demande d’entrepreneurs fiables.

Dans l’ensemble, les propriétés de l’État à l’échelle du réseau sont gérées et entretenues efficacement, conformément au roulement des occupants et aux besoins relatifs au cycle de vie des propriétés. Cependant, en raison de l’ampleur et de la complexité du portefeuille géré par CNGNY, l’audit recommande certaines améliorations à la planification immobilière.

Gestion des inventaires

Les pratiques d’inventaire des missions ont été auditées pour en déterminer la pertinence (si des mécanismes d’inventaire étaient en place) et l’efficacité (si les inventaires étaient exacts). L’efficacité n’a été auditée que dans les missions où les visites sur place permettaient la réconciliation des inventaires. L'inventaire examiné comprenait notamment des actifs informatiques, des œuvres d'art, du matériel, de l'alcool, des appareils électroménagers, des meubles et des documents consulaires.

Dans l’ensemble, la gestion des inventaires à l’échelle du réseau est jugée adéquate. Les missions utilisent divers outils de suivi pour gérer le matériel et les articles sensibles. Un écart récurrent est constaté dans la gestion des biens attrayants (équipements, électroménagers, mobiliers) dans les chancelleries, où les listes d’inventaire sont souvent absentes ou désuètes.

Il existe un système ministériel de suivi des stocks de TI, Remedy, qui ne peut être modifié que par le personnel des TI. Étant donné que certaines missions ne comptent pas de professionnels des TI, les mises à jour de Remedy dépendent de la priorisation des tâches par les professionnels des TI de l’AC en visite à la mission. Par conséquent, les missions créent souvent leurs propres feuilles de calcul d’inventaire des TI pour assurer un suivi précis des articles au quotidien. Bien qu’aucun bien de TI ne soit manquant, Remedy ne donne pas une image exacte du stock de TI existant dans certaines missions.

Les stocks d’alcool sont généralement bien gérés. Cependant, quelques missions signalent des stocks périmés à la suite d’achats effectués pendant la pandémie de COVID-19. Au cours de la période visée par l’audit, l’AC a mis à jour et simplifié les procédures d’élimination de l’alcool périmé afin d’améliorer la clarté et de réduire le fardeau administratif.

Gestion des parcs de véhicules

Les pratiques de gestion du parc de véhicules des missions ont été auditées afin de déterminer si l’entretien, les dépenses en carburant et l’utilisation des véhicules font l’objet d’un suivi efficace et s’ils sont conformes aux lignes directrices ministérielles.

Dans l’ensemble, les véhicules sont bien gérés. Les missions font le suivi de leur utilisation à l’aide de registres manuels et utilisent des outils internes comme Outlook pour les réservations de véhicules. Les achats de carburant sont gérés de manière cohérente sur l’ensemble du réseau à l’aide d’un système de carte carburant normalisé, qui fournit des rapports mensuels aux fins de vérification.

La plupart des missions comptent des politiques de transport claires décrivant l’utilisation appropriée du parc. Cependant, quelques-unes doivent clarifier les directives liées à des scénarios spécifiques, tels que l’utilisation acceptable des véhicules après les heures de travail. De plus, même si la taille des parcs de véhicules est généralement appropriée, certaines missions bénéficieraient d’un examen de leurs besoins en la matière, car certains véhicules sont sous-utilisés.

4. Ressources humaines

*Ce secteur a été exclu de la portée de l’audit puisqu’il a été examiné par le Bureau de l’ombudsman et inspecteur général du bien-être d’AMC dans le cadre d’une inspection en novembre 2024.

L’audit prévoit d’examiner les principaux processus de RH, soit la dotation et la gestion du rendement. Au début de l’audit, on a établi que les mesures de dotation sont gérées de manière centralisée par l’unité des RH de WSHDC, ce qui réduit grandement le risque de non-conformité. Par conséquent, l’examen des pratiques en matière de RH dans les missions a porté principalement sur la réalisation des évaluations du rendement.

Dans l’ensemble du réseau, la gestion du rendement est souvent identifiée comme un domaine à améliorer. Bien que de nombreux employés aient conclu des ententes de rendement, celles-ci ne sont pas toujours conclues conformément au cycle ministériel. Les missions indiquent qu’elles fournissent de la rétroaction et de l’encadrement informels, mais que les évaluations officielles ne sont pas appliquées de manière uniforme. Le Ministère est en train de lancer un système ministériel de gestion du rendement des ERP, qui remplacera le processus manuel actuel. Cette nouvelle application facilitera le suivi des taux d’achèvement, ce qui devrait favoriser une plus grande conformité au cycle ministériel. La surveillance centrale des taux d’achèvement pour les employés canadiens (EC) avait déjà commencé en 2024-2025.

Le recrutement d’ERP est également un défi, particulièrement dans les marchés du travail concurrentiels. Les missions indiquent que les salaires ne sont souvent pas assez concurrentiels pour attirer des candidats qualifiés et que le processus de dotation ministériel est parfois inefficace, ce qui entraîne des retards dans l’embauche et l’intégration.

En ce qui concerne l’aménagement du lieu de travail, la plupart des missions adhèrent au modèle de travail hors mission. Dans le cadre de cette approche, les ERP travaillent généralement sur place trois ou quatre jours par semaine, tandis que la majorité des EC maintiennent une présence sur place à temps plein.

5. Sécurité et gestion des urgences

Les missions ont été auditées afin de déterminer si des structures et des pratiques efficaces de sécurité et de gestion des urgences sont en place. Dans le cas des missions où il y a eu des visites sur place, cela comprenait des inspections d’éléments de sécurité physique et d’information. Pour toutes les missions, l’équipe d’audit a examiné les processus de gestion des questions de sécurité quotidiennes et d’atténuation des risques de sécurité. En ce qui concerne la gestion des urgences, l’équipe d’audit a vérifié si les missions ont mis en place des éléments clés du programme.

Gouvernance de la préparation aux situations d’urgence

*Ce domaine a été exclu de la portée de l’audit puisqu’il a été examiné par le Bureau de l’ombudsman et inspecteur général du bien-être d’AMC dans le cadre d’une inspection en novembre 2024.

Les missions ont été auditées afin de déterminer si les rôles et les responsabilités essentiels en matière de sécurité et de gestion des urgences sont clairement attribués à la direction et au personnel de la mission, et si les questions critiques font l’objet de discussions régulières au niveau des gestionnaires.

Les missions ont obtenu de bons résultats dans ce domaine grâce à la mise en place de structures d’équipe d’intervention en cas d’urgence et à l’attribution de rôles d’agents de sécurité. Les gestionnaires et les employés indiquent que les rôles sont clairs et bien compris, et que les questions de sécurité et de gestion des urgences reçoivent beaucoup d’attention au sein des comités de gestion. De plus, toutes les missions disposent de consignes permanentes de sécurité locale qui guident les opérations et les interventions d’urgence.

Sécurité physique et de l’information

Dans l’ensemble, les cinq missions évaluées ont mis en place des mesures adéquates de sécurité physique et de sécurité de l’information à la chancellerie et dans les résidences officielles. Ces éléments ont été évalués lors de visites sur place où les auditeurs ont examiné la sécurité du périmètre et de l’accès physique, ainsi que l’équipement de sécurité de l’information. De plus, l’équipe d’audit a obtenu des renseignements pertinents sur la sécurité auprès des principaux intervenants à l’AC. Seule LNGLS présentait des problèmes de sécurité physique nécessitant des améliorations, et des mesures correctives sont actuellement examinées par l’AC.

Gestion des urgences

*Ce domaine a été exclu de la portée de l’audit puisqu’il a été examiné par le Bureau de l’ombudsman et inspecteur général du bien-être d’AMC dans le cadre d’une inspection en novembre 2024.

Les missions ont été auditées afin de déterminer si des éléments essentiels du programme de gestion des urgences sont en place.

Dans l’ensemble, les éléments de gestion des urgences sont jugés adéquats à l’échelle du réseau. Toutes les missions ont mis en place un plan d’urgence, mais certaines doivent mettre à jour certaines sections et procédures opérationnelles normalisées. Étant donné que le plan d’urgence de la mission est créé et stocké sur une plateforme informatique centralisée appelée ORBIS, tout le personnel n’a pas accès à son contenu.

Par conséquent, de nombreuses missions ont élaboré un manuel sur le plan d’urgence de la mission (un mini-plan d’urgence de la mission) qui sont à la disposition de tout le personnel et contenant des renseignements essentiels sur les situations d’urgence.

La plupart des missions disposent d’un poste de commandement alternatif qui sert de site opérationnel de secours au cas où la chancellerie deviendrait inaccessible, conformément à leur cadre de préparation aux situations d’urgence. Les postes de commandement alternatifs sont généralement approvisionnés en fournitures d’urgence pour soutenir la continuité des opérations. Dans certains cas, les fournitures d’urgence sont entreposées à la chancellerie elle-même, ce qui peut compromettre l’efficacité des interventions d’urgence. Certaines missions réévaluent leurs stratégies de postes de commandement alternatifs en raison du nombre limité d’emplacements de remplacement. Par exemple, l’une des missions envisage d’utiliser un poste de commandement alternatif virtuel soutenu par une équipe entièrement à distance.

Formation

*Ce domaine a été exclu de la portée de l’audit puisqu’il a été examiné par le Bureau de l’ombudsman et inspecteur général du bien-être d’AMC dans le cadre d’une inspection en novembre 2024.

La formation sur la sécurité et la gestion des urgences dans les missions a été examinée afin de déterminer si les exercices sont effectués régulièrement et s’ils correspondent au profil de menace de chaque mission afin d’appuyer la préparation en cas de crise.

La plupart des missions ont mené une gamme d’exercices, y compris des simulations sur table, des exercices de gestion des urgences à grande échelle et des exercices de sécurité. La formation porte également sur des domaines clés, tels que les communications, les procédures d’évacuation et l’utilisation de l’équipement de sécurité. Ces activités sont généralement menées en consultation avec l’AC et les autorités locales. Après chaque exercice, les missions documentent les leçons apprises afin d’améliorer la préparation future.

Dans l’ensemble, les missions font preuve d’une approche cohérente pour mener et documenter la formation situationnelle liée aux urgences.

Observations à l’échelle du réseau aux États-Unis

Bien que chaque mission ait fait l’objet d’un audit distinct, l’information et les observations suivantes ont été recueillies à l’échelle du réseau.

Défis opérationnels

Transition des points de prestation des services communs et soutien à la dotation des ressources humaines

En 2024, le point de prestation des services communs (PPSC) de WSHDC a été fermé dans le cadre de l’initiative de l’AC visant à consolider les PPSC. Par conséquent, le soutien financier et d’approvisionnement des missions du Canada aux États-Unis a été transféré au PPSC de Mexico, tandis que le soutien des RH a été absorbé par le Programme des services communs de WSHDC.

Au cours de la phase initiale de cette transition, le soutien en matière d’approvisionnement et de financement est fourni par les mêmes employés recrutés sur place (ERP), qui se trouvent physiquement à WSHDC, mais qui relèvent du PPSC de Mexico. Tout au long de l’audit, les consulats généraux aux États-Unis n’ont signalé aucun changement important dans la qualité ou la rapidité du soutien aux acquisitions et aux finances, et les opérations se poursuivent sans interruption.

Plusieurs missions soulèvent des préoccupations concernant le soutien administratif en matière de RH fourni par WSHDC. Le principal problème est la lenteur des processus de dotation dans les missions. Bien que les conseils de l’unité des RH soient utiles, les retards dans l’exécution des mesures de dotation font en sorte que certaines missions perdent des candidats clés dans un marché du travail concurrentiel.

Les discussions de l’équipe d’audit avec la Direction des opérations des missions, des politiques et de l’innovation (AFS) ont révélé que ces défis sont en partie attribuables à des enjeux de RH et de dotation au sein de l’unité de WSHDC, ce qui nuit à sa capacité à fournir des services cohérents et opportuns. Un autre facteur contributif est la connaissance limitée des processus et les retards de la part des gestionnaires d’embauche, qui sont responsables de diverses étapes du processus de dotation.

Pour répondre à ces préoccupations croissantes, AFS a mené une évaluation afin d’identifier les causes profondes et a élaboré un ensemble de solutions à court, moyen et long terme. En août 2025, l’unité des RH de WSHDC a atteint sa pleine capacité de dotation, améliorant ainsi sa capacité à gérer efficacement la charge de travail.

Parallèlement, des initiatives ont été lancées pour améliorer la compréhension du processus de dotation par les gestionnaires d’embauche. Il s’agit notamment de clarifier les rôles et les responsabilités, d’offrir de la formation, de normaliser la documentation et de créer des modèles pour favoriser de meilleurs résultats dans les secteurs sous leur contrôle.

AFS indique que ces mesures ont déjà permis d’améliorer la rapidité et l’efficacité des mesures de dotation dans l’ensemble du réseau. Si la Direction maintient cette approche proactive, les missions peuvent s’attendre à des avantages continus au fil du temps.

Couverture du programme de préparation

Certaines missions aux États-Unis sont situées dans des zones présentant des risques élevés de catastrophes naturelles. De plus, les grandes villes américaines présentent des risques de sécurité liés à la criminalité de rue, aux manifestations, à la présence généralisée d’armes à feu et à des crises sociales plus larges, telles que la toxicomanie et les problèmes de santé mentale. Ces facteurs font de la sécurité et de la gestion des urgences un élément essentiel des opérations quotidiennes des missions.

À l’exception de CNGNY, les consulats généraux aux États-Unis ne disposent pas de personnel dédié uniquement à la sécurité et à la gestion des urgences. Par conséquent, les responsabilités du programme de préparation sont attribuées aux employés qui occupent d’autres rôles importants dans le programme. Dans chaque mission, un EC doit agir à titre d’agent de sécurité de la mission en plus de ses fonctions habituelles. Cela incombe souvent aux AGC, autrement dit aux gestionnaires du SPED ou du programme commercial. De nombreuses missions indiquent que cette double responsabilité entraîne une charge de travail importante, et certains gestionnaires de programme notent qu’il n’y a pas suffisamment de formation pour exécuter efficacement les tâches délicates et techniques exigées par le programme de préparation.

Pour appuyer les missions, les employés de la préparation de WSHDC et les agents régionaux de gestion des urgences (ARGU) de l’AC effectuent des visites sur place et dirigent des exercices d’entraînement d’urgence. Ces séances permettent aux employés de s’exercer à leur rôle au sein de l’équipe d’intervention d’urgence et de se préparer à divers scénarios d’urgence. Une rétroaction est fournie après chaque visite pour aider les missions à renforcer leurs capacités d’intervention. Bien que la plupart des missions reçoivent des visites régulières des ARGU, certaines signalent que la formation est peu fréquente, ce qui limite la participation et les bénéfices pour le personnel.

Malgré les défis mentionnés ci-dessus, les tâches liées au programme de préparation sont exécutées de manière adéquate dans l’ensemble du réseau de missions des États-Unis. Cependant, la Direction générale de la sécurité et de la préparation (CSD) et l’équipe de préparation de WSHDC ont la possibilité de travailler directement avec les consulats généraux pour déterminer où une aide ciblée est nécessaire afin que les efforts du personnel soient aussi efficaces que possible.

Technologie de l’information

Pour répondre à une grande partie des besoins en TI du réseau des États-Unis, des professionnels des technologies de l’information du service extérieur (PTISE) de l’AC sont chargés de superviser plusieurs missions aux États-Unis. Les PTISE effectuent des visites trimestrielles en personne pour fournir un soutien aux missions qui ne comptent pas de professionnel des TI. Ces visites durent généralement 5 jours et sont coordonnées de manière à correspondre à la disponibilité de la mission et aux besoins opérationnels. Le processus de planification comprend l’établissement à l’avance d’une liste de tâches, qui sont principalement soumises sous forme de billets du Bureau de service. Lorsqu’ils sont sur place, les PTISE établissent l’ordre de priorité de ces tâches et s’acquittent de tâches, telles que l’élimination de l’équipement, le remplacement cyclique du matériel et l’entretien de l’équipement de la zone sécurisée. Les PTISE sont également responsables de la mise à jour de l’inventaire des biens de TI dans Remedy. Cependant, comme nous l’avons déjà mentionné dans la section sur la gestion des actifs, Remedy n’est pas toujours tenu à jour, puisque cette tâche est souvent jugée peu prioritaire comparativement aux tâches qui ont une incidence sur les opérations.

Pour de nombreuses missions sans soutien informatique local, le dépannage et les tâches mineures de soutien technique sont souvent effectués par un ERP possédant des connaissances de base. Bien que cela ait permis de combler l’écart pour des problèmes mineurs, les missions indiquent qu’une présence plus uniforme en TI permettrait de fonctionner plus efficacement.

Compte tenu des défis auxquels font face certaines missions aux États-Unis, le Secteur de la plateforme internationale (ACM) a l’occasion d’examiner le modèle actuel de soutien des TI : le soutien périodique de l’AC ou le soutien régional fréquent utilisant les ressources de TI existantes aux États-Unis. Le recours au soutien informatique au sein du réseau pourrait améliorer la rentabilité en augmentant la réactivité et en réduisant les coûts de déplacement.

Défis liés aux affectations aux États-Unis

Fournisseur d’assurance médicale

Pour les EC en poste aux États-Unis, toutes les demandes de remboursement des frais médicaux doivent être soumises à MSH International, qui agit à titre de sous-traitant responsable des composantes internationales de Canada-Vie, notamment l’assistance voyage d’urgence et la couverture complète. De nombreux EC signalent des problèmes importants et récurrents lorsqu’ils traitent avec MSH, tels que des retards excessifs dans le traitement des réclamations, des erreurs fréquentes dans les réclamations et un manque de réactivité. Les EC notent également que de nombreux prestataires médicaux américains ne leur fournissent pas de documentation suffisamment détaillée pour répondre aux exigences de MSH en matière de réclamations, ce qui oblige le personnel à effectuer des suivis prolongés auprès des prestataires pour obtenir des factures détaillées, ce qui prend souvent des semaines à résoudre.

Le Ministère fournit un soutien aux EC notamment par l’accès amélioré aux avances remboursables pour frais médicaux (DSE 42) pour payer les services, étant donné que MSH n’est pas en mesure de payer directement les fournisseurs. Certains EC déclarent avoir dû compter fortement sur des avances (plus de 100 000 $ dans un cas) ou sur des dettes de carte de crédit pour couvrir les frais médicaux. Compte tenu du coût élevé des soins de santé aux États-Unis, ces défis peuvent entraîner une pression financière substantielle sur les EC.

Location privée et plafonds de loyer

Le réseau des consulats généraux des États-Unis s’appuie fortement sur le modèle de bail privé pour les résidences des EC, selon lequel ils sont responsables de sécuriser indépendamment leurs logements au moyen de contrats de location privés avec les propriétaires. Bien que cette approche permette aux EC de choisir un logement qui répond à leurs besoins personnels, des défis sont relevés dans l’ensemble du réseau en ce qui a trait aux plafonds de loyer. Ces plafonds représentent le loyer maximal que le Ministère couvrira en fonction de la configuration de la famille des EC et de leur salaire annuel. Les plafonds sont établis chaque année à partir de données détaillées sur le marché fournies par Mercer LLP et présentées aux fins d’approbation à un comité de surveillance multi ministériel. Cependant, la méthodologie ne prévoit pas d’ajustements pour tenir compte des besoins spécifiques des EC, tels que la proximité des écoles, les considérations de sécurité locales ou les fluctuations en temps réel de l’offre immobilière sur le marché. Lorsque ces conditions limitent la sélection de propriétés dans le cadre des plafonds, des exemptions peuvent être demandées. Les loyers dépassant le plafond de plus de 10 % sont examinés par un comité de direction à l’AC, et des exceptions sont accordées le cas échéant et font l’objet d’un suivi systématique. Les EC peuvent également choisir de compléter personnellement les loyers au-delà du plafond approuvé.

Un examen des transactions de location au cours de l’audit a révélé que 65 % des baux actifs dans le réseau dépassent les plafonds de loyer. Les EC de l’ensemble du réseau signalent que les plafonds de loyer ne témoignent pas des marchés immobiliers locaux, car il est extrêmement difficile de trouver un logement raisonnable dans les limites du plafond. Certaines missions, comme LNGLS, BSTON et MNPLS, font souvent l’objet d’exceptions en raison de facteurs aggravants, tels que le faible inventaire, les limites géographiques ou les enjeux de sécurité. Les EC se disent également préoccupés par le stress et les contraintes de temps associés à l’obtention d’un logement convenable dans des marchés concurrentiels. En réponse, certaines missions font appel à des courtiers immobiliers pour aider les nouveaux EC dans leur recherche d’un logement.

Étant donné le taux élevé de coûts de location dépassant les plafonds de loyer dans l’ensemble du réseau et la nécessité constante de demander des exemptions, il y a une opportunité d’examiner les divers facteurs visant les marchés de location où se trouvent les missions et l’incidence d’harmoniser les plafonds de loyer à ces marchés. Ce domaine fera l’objet d’un examen plus approfondi dans le cadre d’un audit prévu en 2025-2026 sur la conformité à la politique du logement.

Conclusion

L’audit a permis de conclure que les missions de l’ensemble du réseau des États-Unis maintiennent généralement de bons mécanismes de surveillance et de communication qui favorisent la transparence et la collaboration entre les programmes. De nombreuses missions font preuve de pratiques efficaces dans des secteurs opérationnels clés, notamment l’approvisionnement, la gestion des biens et des stocks, la préparation aux situations d’urgence et de sécurité, et l’administration des ressources humaines. Plusieurs missions déploient des efforts particulièrement louables en matière de formation à la préparation et maintiennent des contrôles rigoureux liés à la sécurité physique et de l’information.

Plusieurs problèmes récurrents ont été relevés, notamment la conservation incohérente des documents d’approvisionnement, les lacunes dans la gestion du rendement du personnel et l’application inégale des procédures de préparation aux situations d’urgence. D’autres améliorations sont nécessaires pour faire le suivi des actifs attrayants et améliorer les politiques de transport des missions. La résolution de ces domaines contribuera à accroître l’efficacité opérationnelle, à améliorer la responsabilisation et à renforcer la cohésion entre les missions, ce qui appuiera les objectifs généraux du Ministère.

À propos de l’audit

Énoncé de conformité

L’audit a été mené conformément aux Normes internationales d’audit interne de l’Institut des auditeurs internes ainsi qu’à la Politique et à la Directive sur l’audit interne du Conseil du trésor, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Objectif

L’objectif de l’audit était de fournir l’assurance que de saines pratiques de gestion et des contrôles efficaces sont en place pour assurer une bonne intendance des ressources dans le réseau des missions aux États-Unis à l’appui de l’atteinte des objectifs d’Affaires mondiales Canada.

Portée

Toutes les missions du réseau des États-Unis, à l’exception de l’ambassade à Washington, ont fait l’objet d’un audit, dont la portée comprenait un examen des pratiques de gestion et des contrôles mis en place pour appuyer les opérations des missions. Plus précisément, les domaines suivants ont été examinés :

• les pratiques de gestion financière;
• les dépenses du budget de fonctionnement des missions d’avril 2021 à février 2025;
• la gestion des biens de l’État dans les missions, y compris les biens immobiliers, les véhicules, la machinerie et l’équipement, ainsi que le matériel;
• les pratiques et processus de gestion du programme de préparation, y compris la sécurité et la gestion des urgences.

Critères

Les critères ont été élaborés à la suite d’une évaluation détaillée des risques.

1. Les missions ont mis en place une gouvernance adéquate pour favoriser une bonne gestion des ressources.
2. L’approvisionnement et le paiement des biens et des services sont conformes aux exigences législatives et aux politiques applicables, tout en démontrant une gestion prudente des ressources.
3. La mission a mis en place des contrôles efficaces pour gérer les actifs (en espèces et non monétaires) conformément aux exigences législatives et aux politiques applicables.
4. Les processus et les pratiques en matière de ressources humaines sont conformes aux exigences législatives et aux politiques applicables.
5. Des structures et des pratiques efficaces de sécurité et de gestion des urgences sont en place dans les missions.

Approche et méthodologie

La méthodologie de l’audit comprenait, sans s’y limiter, les éléments suivants :

• Détermination et examen des lois, des politiques, des directives et des lignes directrices applicables;
• Examen et analyse des documents pertinents relatifs aux opérations de la mission;
• Recherche et analyse de données;
• Revues générales des processus et des systèmes de la mission et identification des contrôles clés;
• Sélection d’échantillons de transactions à tester;
• Tests de confirmation et de rapprochement, tels que le dénombrement des stocks et la réception des biens et services contractuels;
• Entrevues avec la gestion et les employés des missions et de l’AC;
• Visites de sécurité physique et évaluation de la gestion des urgences;
• D’autres méthodes pertinentes ont été incluses lorsque l’équipe d’audit l’a jugé nécessaire.

Annexe A : Recommandations, réponse de la direction et plan d’action

Annexe B : Résumé des résultats des missions

*Ce domaine a été exclu de la portée de l’audit puisqu’il a été examiné par le Bureau de l’ombudsman et inspecteur général du bien-être d’AMC dans le cadre d’une inspection en novembre 2024.