Audit des biens immobiliers – Projets de ligne de service

Décembre 2025
Publié : Le 31 mars 2026

Table des matières

• Acronymes et symboles
• Sommaire
• Introduction
• Constatations et recommandations
• Conclusion
• À propos de l’audit
• Annexe A : Recommandations, et réponse et plan d’action de la direction

Acronymes et symboles

AAGB

Unité d’approvisionnement international, biens immobiliers

AC

Administration centrale

ACM

Secteur de la plateforme internationale

AMC

Affaires mondiales Canada

ARD

Direction générale des politiques et de la planification

AWD

Direction générale de la livraison de projet et des services professionnels et techniques

AWO

Bureau de gestion des programmes et projets

AWSB

Technologies de sécurité physique

AWST

Programmes de sécurité physique

CGPLS

Cadre de gestion des projets de Ligne de service

CSD

Direction générale de la sécurité et de la préparation

CSG

Direction de la politique de sécurité et de la gouvernance

DdD

Devoir de diligence

IRC

Indicateur de rendement clé

PTI

Plan de travail intégré

Sommaire

Conformément au Plan d’audit axé sur les risques 2024‑2026 approuvé d’Affaires mondiales Canada, le Bureau de la dirigeante principale de l’audit et des enquêtes spéciales a effectué un audit des projets de ligne de service des biens immobiliers.

Contexte

Le gouvernement du Canada gère un portefeuille immobilier d’environ 20 000 propriétés louées par la Couronne ou appartenant à la Couronne, et ce, au Canada et dans le monde entier. Affaires mondiales Canada est désigné responsable des biens immobiliers à l’extérieur du Canada qui soutiennent les activités diplomatiques et consulaires. À cette fin, le Secteur de la plateforme internationale est autorisé à établir des contrats d’achat et de location pour gérer le portefeuille au nom du Ministère, conformément aux politiques du Conseil du Trésor.

Le portefeuille immobilier d’Affaires mondiales Canada à l’étranger comprend des chancelleries, des résidences officielles et des logements du personnel, qui servent à l’exécution des programmes du gouvernement du Canada. Plus de 7 900 employés (y compris des employés recrutés sur place) occupent quelque 2 400 propriétés dont la valeur de remplacement dépasse 3 milliards de dollars. Le Secteur de la plateforme internationale est responsable de la gestion des biens immobiliers à l’étranger, ce qui comprend la réalisation et la gestion des projets mineurs (officiellement désigné comme ligne de service) dont la valeur est comprise entre 25 000 $ et 2,5 millions de dollars. Pour soutenir l’exécution et la gestion de ces projets, le Secteur de la plateforme internationale a lancé en août 2023 le Cadre de gestion des projets de ligne de service (désigné comme le Cadre dans le présent rapport). Ce cadre a été conçu pour établir un processus normalisé entre les directions, dans le but de simplifier la réalisation des projets, d’accroître le rendement et d’assurer une surveillance appropriée pour gérer les risques et garantir la conformité aux exigences de politiques.

Objectif et portée

Cette mission d’audit visait à évaluer si le Ministère exécute et gère efficacement les projets mineurs, y compris ceux financés par l’enveloppe consacrée au Devoir de diligence, dans l’ensemble du réseau des missions.

La portée de l’audit comprenait les pratiques en place pour mettre en œuvre les projets mineurs du 1^er avril 2022 au 31 mars 2025. La mission excluait l’évaluation des processus d’approvisionnement et de passation de marchés, puisque ceux-ci ont déjà fait l’objet d’audits.

Conclusion

Dans l’ensemble, le Cadre en place pour soutenir la planification et l’exécution des projets mineurs constitue un pas dans la bonne direction, mais des améliorations sont nécessaires pour rendre la mise en oeuvre plus rapide et plus fiable. Une communication renforcée, une meilleure gestion des données et une responsabilisation claire contribueront à garantir que les projets répondent aux besoins opérationnels et assurent la sécurité du personnel.

Recommandations

• Établir des règles claires indiquant quand les projets doivent être réapprouvés après des changements majeurs, et assurer un suivi cohérent des étapes clés.
• Mobiliser l’ensemble des parties prenantes dès le début afin d’harmoniser les priorités et d’accélérer les achats.
• Créer des protocoles de communication clairs pour que toutes les personnes concernées restent informées tout au long du projet.
• Améliorer la gestion des données en reliant le Portail de prestation de services au système financier et en établissant des règles de conservation des dossiers.
• Assurer le suivi et l’entretien des biens financés au titre de l’obligation de diligence afin de garantir la reddition de comptes et la préparation opérationnelle.

Introduction

Dans le Profil de risques d’entreprise du Ministère, la gestion des biens immobiliers est identifiée comme l’un des cinq principaux domaines de risque. En particulier, la réalisation des investissements liés aux projets mineurs dans les missions demeure un enjeu majeur. Le présent audit a évalué la façon dont ces projets sont planifiés, communiqués, suivis et exécutés, y compris ceux financés au titre de l’obligation de diligence pour répondre aux besoins de sécurité des missions.

Aperçu des projets mineurs

En 2022, le Secteur de la plateforme internationale (ACM) a mené un examen de la gouvernance et des processus des projets immobiliers. Cet examen a mené à la création d’un cadre cohérent pour la planification et l’exécution des projets mineurs, dont la valeur se situe entre 25 000 $ et 2,5 millions de dollars. Ces projets répondent aux besoins en matière de biens immobiliers et d’infrastructures dans les missions, notamment la remise à neuf, la réparation et l’entretien, la reconfiguration des espaces ainsi que les améliorations de sécurité. Le Cadre vise à accroître l’efficacité logistique et à réduire considérablement les retards liés aux formalités administratives. D’avril à décembre 2024, environ 162 projets mineurs ont été exécutés pour un coût de plus de 16 millions de dollars.

Les modes d’exécution des projets mineurs comprennent ceux dirigés par l’administration centrale, ceux dirigés par les missions, ainsi que ceux dirigés par les missions avec l’appui de l’administration centrale. Un projet pilote lancé à la fin de l’été 2022 a permis à certaines missions de bénéficier d’une plus grande autonomie dans la réalisation des projets, ce qui a mené à de meilleurs résultats, notamment 89 projets réalisés en 16 mois. Depuis le lancement du Cadre en août 2023, la Direction générale de la plateforme internationale l’a perfectionné afin de régler les enjeux en suspens. Par exemple, le Cadre de réalisation de projets dirigés par les missions pour 2025 permet une prise de décision plus rapide et un meilleur soutien aux missions. Ces améliorations ont été reconnues et prises en compte dans l’élaboration des recommandations de l’audit.

Principaux intervenants du CGPLS et cycle du plan de travail intégré

Trois directions générales – Livraison de projet, services professionnels et techniques (AWD), Politiques et planification (ARD) et Sécurité et préparation (CSD) – travaillent ensemble pour cerner les projets potentiels à inclure dans le Plan de travail intégré (PTI), qui constitue le programme annuel de travail prévu pour le ministère pour être réalisé dans les missions, comme illustré.

Constatations et recommandations

1. Planification et exécution des projets mineurs

Il était attendu que les projets mineurs soient exécutés conformément au plan approuvé, en respectant les objectifs définis et le budget établis.

Des documents d’orientation précisent les attentes relatives à la définition d’un projet ainsi que les exigences pour obtenir l’approbation du projet. Toutefois, le Cadre ne définit pas de critères précis permettant de déterminer dans quels cas les changements à la portée ou au budget d’un projet nécessitent une nouvelle approbation. De plus, l’examen d’un échantillon de projets mineurs a révélé que 7 sur 10 n’avaient pas de jalons définis. Par conséquent, il était presque impossible d’établir si les projets progressaient selon le calendrier prévu et faisaient l’objet d’un suivi. L’absence de jalons définis limite la surveillance et la reddition de comptes.

Malgré les adaptations prévues, la plupart des projets ont subi des retards et des dépassements de coûts. Le personnel des missions a indiqué que l’approche du pilote était avantageuse, en particulier dans les missions disposant de capacités suffisante en gestion de projets. Des facteurs externes, comme les délais d’approvisionnement, ont compliqué l’exécution des projets. L’amélioration des processus d’approbation a permis d’atténuer certains obstacles, mais des précisions supplémentaires sont nécessaires. Plusieurs facteurs externes ont été identifiés comme cause de retards dans les projets, notamment les délais d’approvisionnement habituels de l’Unité d’approvisionnement international, biens immobiliers (AAGB), qui prolongent souvent les échéanciers prévus. Bien que le Cadre soit conçu pour simplifier l’exécution des projets et réduire les retards attribuables aux formalités administratives, le rôle d’AAGB dans la passation de marchés demeure essentiel à la mise en œuvre. Les normes de service d’AAGB vont de 3 à 36 semaines, selon le type de demande de service. Ces échéanciers peuvent poser des problèmes pour les projets dont les délais d’exécution sont courts.

En outre, les missions avaient du mal à trouver des prestataires qui respectent les normes canadiennes, en particulier dans les régions où la capacité du marché est limitée ou où les prestataires locaux ne connaissent pas bien les exigences canadiennes. Les approbations tardives du financement ont aussi été identifiées comme un enjeu pour les projets pilotes, car elles retardent souvent le lancement du projet et compriment les délais d’exécution.

Sur une note positive, les intervenants de l’AC ont indiqué lors des entrevues que les processus d’approbation des projets s’étaient améliorés depuis la mise en place du Cadre, en particulier grâce à l’introduction de processus d’approbation simplifiée, qui ont contribué à réduire les contraintes précédemment rencontrées dans l’obtention des approbations et accéléré le lancement des projets.

Ces résultats indiquent que, même si le Cadre fournit une structure de base pour la gestion des projet mineurs, d’autres améliorations s’avèrent nécessaires pour clarifier les directives, en particulier pour gérer les changements importants dans la portée des projets et le suivi des jalons. Combler ces lacunes renforcera la surveillance et favorisera la bonne exécution des projets mineurs.

Recommandation 1

Le SMA du Secteur de la plateforme internationale devrait renforcer l’exécution des projets mineurs en prenant les mesures suivantes :

• Établir des seuils et des critères permettant de déterminer quand un projet mineur doit être de nouveau approuvé en cas de changements importants, et assurer un suivi systématique des jalons atteints du début à la fin du cycle de vie des projets; et
• Accroître la concertation entre tous les intervenants dès le début du processus afin de renforcer la conformité, de simplifier la documentation et d’améliorer les délais d’approvisionnement, ce qui réduira le risque de retards dans les projets.

2. Concertation entre les intervenants

L’application du Cadre mobilise plusieurs intervenants, notamment AWD, ARD, CSD et les missions. L’audit visait à établir qu’il existait des processus structurés de concertation entre l’ensemble des intervenants, grâce à une communication et à une collaboration transparente tout au long du cycle de vie des projets.

Clarté des rôles et des responsabilités

Une page SharePoint a été créée pour le Cadre, offrant des ressources essentielles comme des schémas des processus, une trousse de formation et une vue d’ensemble des rôles et responsabilités. De plus, une séance de formation a été donnée aux responsables de dossiers à l’AC ainsi qu’aux responsables de l’élaboration et de l’exécution des projets, dans le but d’assurer que les dossiers du Portail de prestation de services sont tenus à jour avec des renseignements exacts et complets. Toutefois, aucune communication coordonnée ou structurée n’a été adressée aux missions concernant le déploiement du Cadre ou les mises à jour ultérieures. Plus précisément, aucune formation officielle, aucune séance d’intégration et aucun matériel de référence n’ont été fournis aux missions. Ce manque d’orientation peut entraîner une application incohérente des exigences du Cadre et nuire aux tentatives de normaliser la planification et l’exécution des projets dans les missions.

De plus, les rôles et responsabilités des missions relativement aux trois types de mode d’exécution (dirigé par l’AC, dirigé par la mission et dirigé par la mission avec l’appui d’un responsable de dossiers) n’ont pas été définis. Par conséquent, de nombreuses missions trouvaient que les responsabilités étaient ambiguës, qu’elles se chevauchaient et qu’elles étaient sujettes à changement, ce qui a entraîné de la confusion et des inefficacités opérationnelles dans l’exécution des projets.

Partage de l’information

Des outils sont en place pour faciliter et encadrer la collaboration avec les intervenants pendant l’exécution des projets mineurs, comme le Portail et les schémas des processus qui précisent certaines étapes pour communiquer aux intervenants. Le Portail est conçu comme un outil de gestion de projet pour la planification, l’exécution et le suivi du programme de travail des services immobiliers. La section « Mission Hub » du Portail permet aux missions d’avoir accès à des renseignements sur les projets; toutefois, le portail manque une fonction de mises à jour ponctuelles afin de favoriser l’efficacité du suivi, d’accroître la transparence et d’appuyer la gestion des projets dans l’ensemble.

Bien que les schémas des processus indiquent les points essentiels à communiquer aux intervenants, leur application varie considérablement entre les responsables de dossiers. Les missions et CSD ont indiqué qu’elles doivent souvent chercher de l’information de manière proactive, ce qui entraîne des lacunes dans la sensibilisation et réduit l’engagement pendant des phases cruciales.

Collaboration sur les projets mineurs financés par l’enveloppe consacrée au Devoir de diligence

Les projets financés par l’enveloppe du Devoir de diligence, un sous-ensemble de projets mineurs qui ont pour objectif de corriger les vulnérabilités de sécurité physique dans les missions du Canada à l’étranger, ajoutent un niveau de complexité en raison de la nécessité de se conformer à des exigences et de la participation de nombreux intervenants. Ces projets sont gérés conjointement par CSD et AWD, qui partagent l’objectif primordial de protéger le personnel à l’étranger, mais dont les priorités opérationnelles diffèrent. CSD cherche à éliminer les vulnérabilités en matière de sécurité et à assurer la conformité aux exigences de sécurité, tandis qu’AWD met l’accent sur l’approvisionnement en temps opportun, la livraison et la coordination efficace des ressources tout en s’efforçant de répondre aux exigences de sécurité. Ces priorités divergentes peuvent parfois conduire à des tensions entre les deux directions générales.

Cette difficulté a été exacerbée par un changement dans la définition des besoins relatifs à la sécurité. La portée des projets admissibles a été étendue au-delà de l’infrastructure physique traditionnelle pour inclure les préoccupations en matière de santé et sécurité au travail, augmentant ainsi le nombre de projets admissibles au financement dans le cadre du Devoir de diligence. Combinée au vieillissement des infrastructures dans de nombreuse missions, cette expansion a rendu la priorisation des ressources limitées de plus en plus complexe, où divers besoins doivent être conciliés avec les points de vue et les objectifs différents de CSD, d’AWD et des missions.

Pour relever ces défis, il faut accroître la concertation entre les différentes parties impliquées dans la planification et l’exécution des projet mineurs financés par l’enveloppe consacrée au Devoir de diligence. Les récents efforts entrepris entre le Bureau de gestion des programmes et projets (AWO) et la Direction de la politique de sécurité et de la gouvernance (CSG) visent à améliorer la collaboration en établissant des priorités communes et en favorisant une prise de décision conjointe. Bien qu’ils en soient encore à leurs débuts, ces efforts représentent des progrès vers une concertation accrue entre les intervenants et une gestion plus stratégique des projets financés par l’enveloppe liée au Devoir de diligence.

Recommandation 2

Le SMA du Secteur de la plateforme internationale devrait établir des protocoles de communication officiels afin d’assurer une communication systématique et en temps opportun des renseignements entre tous les intervenants des projets mineurs, pour favoriser une concertation active tout au long du cycle de vie des projets.

3. Information pour la prise de décisions

L’audit visait à déterminer si des normes, des processus et des outils étaient en place afin de favoriser l’accès à des données de qualité et la prise de décisions éclairées dans la gestion des projets mineurs.

Collecte de données – processus et outils

AWO a élaboré des normes, des processus et des outils qui fournissent des directives structurées sur la collecte de données, le suivi et la production de rapports tout au long du cycle de vie des projets. Le principal outil de collecte de données clés pour les projets mineurs est le Portail, qui sert de base de données centralisée et d’outil de gestion de projet pour la prestation de services immobiliers, y compris les projets mineurs. Une liste de vérification des exigences minimales décrit les données clés qui doivent être saisies dans le Portail pour tous les projets mineurs, afin d’assurer un suivi efficace et des rapports pertinents.

Les données clés du Portail sont souvent incomplètes, inexactes ou peu fiables. Aucun des 14 projets sélectionnés dans l’échantillons ne contenait toutes les données requises selon la liste de vérification. L’équipe d’audit reconnaît que la liste de vérification a été mise en place en 2024, de sorte que tous les projets de l’échantillon n’auraient donc pas été soumis à cette approche en pleine évolution. Lors des entrevues, les intervenants de l’AC ont indiqué que la liste de vérification s’applique à tous les projets mineurs, peu importe leur taille et leur mode d’exécution, ce qui pourrait créer un fardeau administratif pour certains responsables de dossiers sans procurer de valeur ajoutée. En outre, certaines données du Portail, comme le marqueur budgétaire et la date d’achèvement prévue, peuvent être modifiées au cours de la mise en œuvre des projets. Bien qu’un enregistrement de chaque changement soit automatiquement créé, cela nuit à l’intégrité des données et à l’exactitude du suivi et des rapports. La direction a reconnu ces limites et a pris des mesures correctives.

Une nouvelle classification des dossiers, intitulée « Gestion des matériaux », a été créée dans le Portail pour regrouper les projets précédemment classés comme projets mineurs, mais qui ne nécessitent pas de planification de projet complète et est généralement de nature plus transactionnelle (p. ex. les appareils à rayons X). Cette catégorisation plus ciblée des projets dans le Portail améliorera l’intégrité et l’exactitude des données, car la liste de vérification ne s’appliquera plus à ceux-ci.

De plus, AWB a récemment lancé une nouvelle initiative d’échantillonnage des dossiers de programme, afin de cerner les possibilités d’améliorer l’exactitude et l’exhaustivité des dossiers du Cadre dans le Portail. Dans le cadre de cette initiative, un échantillon aléatoire représentant 10 % des dossiers de projet mineurs sera examiné par AWD et évalué d’après la liste de vérification des exigences minimales en matière de données. Ce processus devrait fournir des renseignements utiles et permettre des améliorations ciblées de la qualité des données.

Des indicateurs de rendement clés (IRC) et un cadre de suivi de la mesure du rendement sont en place pour surveiller les services immobiliers, et produire des rapports sur ceux-ci. Les IRC pour les projets mineurs sont dérivés des données du Portail, telles que le nombre de projets réalisé au cours de l’exercice et leur état général, qui est déterminé en fonction du respect de la portée, du budget et des échéanciers des projets mineurs. AWO présente ces IRC dans des tableaux de bord qui facilitent la communication d’information et appuient la prise de décision. Toutefois, le manque actuel de données dans le Portail limite la fiabilité des rapports. Pour plusieurs projets, il manque des renseignements importants, comme le respect de la portée, du budget et de l’échéancier, qui sont donc exclus des calculs et des rapports sur les IRC.

À l’heure actuelle, il n’y a pas de suivi ni de rapports à l’égard des données sur le rendement financier des projets mineurs. Comme aucun rapprochement ne peut être fait entre les données du Portail et celles du Système financier et administratif, l’équipe d’audit n’a pas pu obtenir un tableau complet et précis des dépenses globales des projets mineurs. L’absence de suivi du rendement financier et de rapports sur le rendement financier peut entraver la surveillance financière, fausser les rapports, nuire à la prise de décisions éclairées et augmenter le risque de fraude qui peut passer inaperçu.

Pratiques de gestion de l’information

L’audit visait à constater une documentation accessible pour appuyer la surveillance efficace de la planification et de la prestation des projets mineurs.

À l’heure actuelle, il n’existe aucune directive sur la conservation des documents et aucun dépôt de documents centralisé accessible aux employés qui interviennent dans la planification et la prestation des projets mineurs. Selon l’examen d’un échantillon de 14 projets mineurs, il a été constaté que, dans 3 cas, la documentation essentielle n’a pas été conservée dans un emplacement centralisé par les responsables des dossiers avant leur départ du ministère. En outre, la documentation à l’appui des échéanciers ou des changements budgétaires initiaux ou subséquents de certains des projets échantillonnés était incomplète. L’absence de directives sur la conservation des documents peut entraîner des pratiques incohérentes dans l’ensemble de l’AC et des missions, ce qui réduit la transparence et la reddition de comptes dans la planification et l’exécution.

Recommandation 3

Le SMA du Secteur de la plateforme internationale devrait renforcer les pratiques de gestion de l’information afin de favoriser la prise de décisions éclairées :

• Aligner le Portail de prestation de services sur le Système financier et administratif afin d’assurer un suivi rigoureux des dépenses et la production de rapports financiers fiables et précis; et
• Définir des procédures claires d’accès et de conservation des dossiers de projet, conformément à la politique applicable du Conseil du Trésor et aux procédures ministérielles de tenue de documents.

4. Actifs financés par l’enveloppe consacrée au Devoir de diligence

Lorsque le Cadre a commencé à être mis en œuvre, les projets mineurs comprenaient aussi les améliorations mineures de la sécurité physique visant l’entretien et la réparation de l’équipement de sécurité des missions. Toutefois, au moment de l’audit, ces types de projets n’étaient plus considérés comme faisant partie du Cadre, car ils représentent des fonctions récurrentes de livraison et de remplacement de biens. Ils relèvent maintenant du Cadre de gestion des matériaux du modèle de fonctionnement des services immobiliers.

Même si ces actifs financés par l’enveloppe liée au Devoir de diligence ont été recatégorisés dans la gestion des matériaux au cours de la période d’audit, ils n’ont pas été retirés de la portée de l’audit. Ces systèmes sont essentiels pour protéger le personnel et les renseignements et représentent un investissement important financé par l’enveloppe au titre du Devoir de diligence. Pour vérifier que le financement lié au Devoir de diligence est utilisé de manière responsable, l’audit visait à établir si les biens achetés au moyen de cette enveloppe sont installés, protégés, entretenus et gérés comme il se doit conformément aux politiques applicables et aux exigences rattachées à leur cycle de vie.

À l’AC, trois directions supervisent la gestion du cycle de vie de l’équipement de sécurité des missions, ce qui comprend la livraison, l’installation, l’entretien et le soutien.

• La section des Programmes de sécurité physique (AWST) gère le matériel de détection de sécurité et les équipements de sécurité mineurs, qui relèvent de la gestion des matériaux. Cette unité prend en charge les remplacements, au besoin.
• La Section de la mise en œuvre de la sécurité physique (AWSA) est responsable des anciens systèmes de vidéosurveillance (CCTV).
• La Section des technologies de sécurité physique (AWSB) supervise le système de gestion vidéo des missions, le système d’alarme de sécurité de la chancellerie (CSAS) et le réseau radio de sécurité personnelle (PSRN). Les professionnels des technologies de l’information du service extérieur en poste dans les missions sont en mesure de faire des essais et d’assurer le dépannage à l’égard de ces systèmes; ils ont accès à des procédures documentées sur l’installation, l’utilisation, le dépannage et l’entretien, ainsi qu’à de la formation pendant les voyages d’entretien et à des ressources SharePoint.

Le matériel de détection de sécurité plus volumineux, comme les appareils à rayons X, nécessite souvent une expertise spécialisée et le recours à des fournisseurs locaux, alors qu’il manque de directives centralisées à ce sujet. L’équipe de préparation de la mission gère ce matériel au quotidien, et les pratiques d’entretien varient entre des contrats de service formels à des ententes ponctuelles. Les missions sont censées signaler les problèmes à l’AC ou demander son assistance.

Selon les observations, le personnel n’avait pas toujours suffisamment de connaissances techniques pour gérer ces équipements. Les missions devaient parfois attendre pour obtenir du soutien ou l’expertise technique requise et devaient donc continuer à utiliser du matériel défectueux ou dysfonctionnel. Ces problèmes peuvent compromettre les contrôles de sécurité et imposer un fardeau excessif au personnel.

Les exigences en matière de protection et de contrôle d’accès sont décrites dans le Manuel des instructions de sécurité et les Normes de sécurité pour l’équipement électronique. Ces documents sont en cours de mise à jour. Les missions se conforment généralement à leurs exigences.

Recommandation 4

Le SMA du Secteur de la plateforme internationale devrait mettre en œuvre des mécanismes pour assurer le suivi et l’entretien des actifs financés par l’enveloppe consacrée au Devoir de diligence pour aider les missions à renforcer la reddition de comptes, en tenant pleinement compte de la diversité des environnements opérationnels dans l’ensemble du réseau des missions.

Conclusion

Le Cadre visait à améliorer l’efficacité logistique par l’évaluation de l’entièreté des travaux requis dans chaque mission, au lieu de le faire projet par projet, afin de réduire les retards attribuables aux processus administratifs.

Dans l’ensemble, le Cadre établit une démarche structurée de planification et d’exécution de projets mineurs; toutefois, des améliorations sont nécessaires pour renforcer l’efficacité et la rapidité d’exécution. Plus précisément, une concertation accrue entre les intervenants tout au long du cycle de vie du projet améliorerait la coordination et la reddition de comptes. En outre, la mise en place d’un dépôt centralisé pour la documentation sur les projets faciliterait la collecte de données précises et complètes, et de ce fait, un suivi et des rapports efficaces. Une méthode systématique de suivi et de déclaration des dépenses des projets mineurs est nécessaire pour renforcer la surveillance financière. Enfin, l’élaboration de processus clairs pour la gestion des actifs financés par l’enveloppe liée au Devoir de diligence contribuera à renforcer la préparation et la sécurité physique des missions.

Ces améliorations sont essentielles pour assurer une exécution efficace, transparente et conforme aux priorités organisationnelles des projets mineurs, ce qui rehaussera l’efficacité opérationnelle et les résultats des services.

À propos de l’audit

Énoncé de conformité

L’audit a été réalisé conformément aux Normes internationales de l'audit interne de l'Institut des auditeurs internes et à la Politique et Directive sur l'audit interne du Conseil du trésor, comme le confirment les résultats du programme d'assurance qualité et d'amélioration.

Objectif

La mission avait pour objectif d’évaluer si le Ministère exécute et gère efficacement ses projets de ligne de service des biens immobiliers (désigné comme Projets Mineurs), y compris ceux financés par l’enveloppe consacrée au Devoir de diligence, dans l’ensemble du réseau des missions.

Portée

La portée de l’audit comprenait les pratiques en place pour mettre en œuvre les projets mineurs des biens immobiliers du ministère du 1^er avril 2022 au 31 mars 2025. La portée excluait l’évaluation des processus d’approvisionnement, puisque ce domaine avait été examiné lors d’audits précédents.

Critères

Les critères ont été définis à la suite d’une évaluation des risques détaillée.

1. Les projets mineurs sont exécutés et livrés comme prévu.
2. Les données relatives aux projets mineurs sont suffisantes pour permettre le suivi et la production de rapports aux fins de prise de décisions.
3. Les projets mineurs financés par l’enveloppe consacrée au Devoir de diligence dans les missions sont gérés selon une utilisation prudente des ressources et conformément aux politiques et aux directives pertinentes.

Approche et méthodologie

La méthodologie de l’audit comprenait entre autres les éléments suivants :

• Examen et analyse de la documentation :
  • Politiques et directives pertinentes;
  • Documents stratégiques et opérationnels;
  • Résultats de missions et d’audits antérieurs.
• Entrevues avec des intervenants clés à l’AC et un échantillon de missions (Tokyo, Guatemala et Addis‑Abeba).
• Travaux sur le terrain (Mexico, La Haye et Berlin).
• Analyse de données :
  • Analyse de la population axée sur les données recueillies dans le Portail de prestation de services;
  • Examen d’un échantillon discrétionnaire fondé sur le risque de 14 projets mineurs, dont 10 projets mineurs ordinaires et 4 projets pour lesquels des pouvoirs ont été délégués aux missions. (Comme l’échantillon a été constitué au moyen d’une méthode d’échantillonnage discrétionnaire, les résultats ne peuvent pas être extrapolés à la population.)

Annexe A : Recommandations, et réponse et plan d’action de la direction